| Si la mesure du “ROE” (Return On Expectations) des formations, proposée par le modèle de Kirkpatrick, est utile et même nécessaire, celui-ci reste muet sur l’impact global du Learning, notamment dans trois directions qui sont au cœur de l’économie et de la culture digitale. |
| « Doing the Right Thing » : la pertinence stratégique C’est l’histoire bien connue de qui a conduit à son terme, avec succès et fierté, une initiative… pour s’apercevoir en fin de compte qu’elle n’était ni stratégique ni prioritaire ! De la différence entre « doing the things right » et « doing the right things”… Traduction dans le champ de la formation : le programme que vous lancez répond-il à une priorité stratégique ? S’il est rarissime qu’on lance un programme inutile, il est toutefois critique de se concentrer aujourd’hui sur les enjeux de formation les plus criants sur fond de ressources temps et argent limitées ; d’autant qu’il devenu relativement facile de s’auto-former sur les sujets de commodités dont les connaissances sont disponibles sur le « net ». Pour garantir la pertinence stratégique d’une initiative de formation, il est nécessaire d’avoir une gouvernance business / HR qui vienne renforcer l’accès des responsables formation à la stratégie et aux challenges business, ce qui leur suppose une capacité à jouer le rôle d’un business partner. C’est ensuite d’obtenir, pour chaque programme, le parrainage et l’engagement du top management (de la compagnie, de a business unit, du département) : excellent indicateur de la pertinence business au demeurant ! « Value for Money » : l’efficience globale du learning Il s’agit de mettre en relation l’efficacité du (des) programme(s) avec l’investissement, ce qui rejoint la recherche du ROI (Return On Investment), mais cette fois de façon globale. 3 dimensions peuvent être prises en compte. D’abord la mesure d’efficacité du « processus » de formation, via des indicateurs tels que l’investissement par personne ou par heure de formation, le taux d’annulation des participations, le taux de complétion pour des modules digitaux, etc. Je rejoins ici Philippe Silberzahn, pour qui le taux de complétion des MOOCs est sans doute une mesure obsolète inadaptée au « nouveau monde » où les apprenants en ligne recherchent plutôt des « briques de connaissance » que la satisfaction d’aller au bout… Plus on cherche à responsabiliser les apprenants, moins le taux de completion est pertinent ! Ensuite Il faut s’intéresser à la “couverture” du programme : touche-t-il une masse critique de la population cible. Une question corrélée à celle de l’efficacité : un programme moins reconnu dans son efficacité sera moins suivi… Mais au-delà un programme stratégique doit atteindre une masse critique pour avoir un réel impact transformationnel. Enfin, la troisième dimension, bien que souvent délaissée, est le « time to market » : dans un monde qui accélère, la capacité à délivrer des formations dans un temps court, devient cruciale… un défi pour nos approches de design, souvent organisées sur des temps longs. « Learning Organisation »: de l’efficacité des programmes à l’impact du learning Beaucoup d’entreprises recherchent aussi à developper une culture de learning au-delà des programmes formels (confère la stratégie “one learning a day” lancée chez Danone en 2013). Dans ce contexte, la mesure d’impact doit aller plus loin que celle de l’efficacité des programmes. Pour ce faire on pourra assurer la mise en œuvre de plans de développement individuels et mesurer la satisfaction des employés, tant dans leur qualité que leur exécution ; multiplier les occasions d’apprendre, notamment grâce au digital, et mesurer l’évolution du nombre d’heures de formation par employé (en lien avec l’investissement, pour accroître la « value for money”) ; développer le « social learning », physique ou via les réseaux et communautés d’apprentissage – parmi les indicateurs possibles : la part des actions de formation menées par des animateurs internes, ou le volume des contributions sur les réseaux internes d’apprentissage ; de fait, la mesure de la capacité à former en interne, est corrélée à l’apprentissage de l’organisation. Enfin, il est un impact du learning qui est rarement mesuré : Il y a plusieurs années, l’étude de corrélation réalisée chez Danone entre les réponses au “baromètre employé”, et la participation à des programmes groupe a révélé un impact significatif sur tous les leviers d’engagement… Une démonstration que le Learning ne sert pas seulement à accroître les compétences : il peut susciter plus d’engagement (“graal” de tant de DRH) !
Thierry Bonetto |